Muchos empresarios sufren la presión de un entorno muy competitivo. Consecuentemente, algunos sienten y entienden que una oportuna incursión en un mercado extranjero, sería un alivio para su situación. ¿Será tan fácil?. Otros poseen una sólida posición y una ventaja competitiva en sus mercados. Por lo tanto, hacen planes para replicar rápidamente esta circunstancia en nuevos mercados. ¿Será posible?. Y otros reciben consejos de asesores, alertando de los riesgos inherentes a un esfuerzo de internacionalización, y recomendando que "más vale malo conocido que bueno por conocer..." ¿No será muy negativo?

¿Internacionalizarse o no? ¿Es un riesgo? ¿Es una oportunidad? ¿Es necesario? ¿Cuáles son los requerimientos que debe cumplir una empresa para estar preparada para la internacionalización?

Las siete preguntas preliminares

La internacionalización de su empresa, ya sea que produzca bienes o servicios requiere tomar algunas decisiones respecto de siete aspectos:

1) Las decisiones estratégicas (I): ¿qué tan replicable internacionalmente es el modelo de negocios que tengo actualmente?

2) Las decisiones estratégicas (II): ¿dónde asigno mis recursos escasos?

3) Las decisiones de mercado: ¿qué países voy a seleccionar? ¿Mediante qué procedimiento?

4) Las decisiones de producto: de todo mi portafolio actual, ¿cuál es el que tiene mayores probabilidades de éxito en el mercado internacional?

5) La decisión de "modo de entrada": el tipo de negocio, la decisión jurídica, la calidad del contacto con el cliente local, el nivel de servicio y soporte a clientes finales, etc.

6) La decisión de recursos humanos: ¿quién va a ir a instalarse en el nuevo mercado? ¿Qué esfuerzos de expatriación son requeridos y cuánto afecta a mi estructura organizacional actual?

7) La decisión financiera: ¿qué presupuesto implica el proyecto de internacionalización y cómo lo voy a financiar?

La replicabilidad

Muchas empresas comenzaron sus negocios, pensando exclusivamente en el mercado local. Cuando comienzan a pensar en exportar, en colocar una subsidiaria (u otro procedimiento) se percatan de lo difícil que es dar el nivel de servicio al cliente que tienen actualmente en su país, conseguir las habilitaciones para movilizar los bienes de un país a otro, conseguir proveedores de insumos importantes, etc.

La primera decisión estratégica es construir modelos de negocios que admiten la oportunidad de internacionalización. McDonald's lo hizo a través de franquiciados, Microsoft confía en los Business Partners, Banco Santander se expandió a través de adquisiciones y otras empresas van colocando sus subsidiarias lentamente, país por país.

Lo importante es que el modelo se adapte a su negocio y que usted pueda crecer en muchos países, sin que el modelo se transforme en un límite porque no está preparado para gestionar la complejidad. Esta dimensión es crítica en la internacionalización de empresas de tecnología de la información, por ejemplo, y en general para todas las industrias intensivas en conocimiento.

El foco estratégico internacional

Las empresas, cuando atienden exclusivamente el mercado local, tienen incentivos claros hacia la diversificación de productos. Por ejemplo, si un cliente nos pide algo que no tenemos, pensamos en la oportunidad de producirlo para luego venderlo a otros clientes.

No obstante, estas estrategias oportunistas no son válidas en una expansión internacional. La diversificación de mercados obliga a la empresa a enfocarse en un nicho estratégico: la empresa debe tener marcas únicas, publicidad centralizada y procesos estandarizados.

En efecto, no estará el dueño para controlar que el nuevo proceso se esté ejecutando correctamente. Por tanto, el crecimiento internacional obliga a la organización a tomar decisiones dolorosas, de renunciamiento, en la que determinados productos y servicios deben ser eliminados de la propuesta de valor de nuestra compañía.

Las decisiones de mercado

Tenemos el caso de una empresa que se expandió hacia Ecuador porque "mi hermano vive allí desde hace años y es de confianza". ¿Cuáles son los criterios clave para la selección de mercados internacionales? ¿Está tan equivocado este empresario que selecciona el mercado en función de la confiabilidad del vínculo?

Si nos atenemos a los procedimientos tradicionales de investigación del potencial del mercado y de los canales de acceso, estudiando el porcentaje de mercado que mi empresa puede capturar y en qué período, lo realizado por este empresario no tiene sentido. No obstante, recientes investigaciones dejan constancia de la importancia de las redes de contactos y vínculos para el éxito en un determinado mercado, así como el estrechamiento de la "distancia cultural".

Las decisiones de qué mercado atacar son muy complejas y difíciles de evaluar con números. La afinidad, el conocimiento, los vínculos, el entorno competitivo y decenas de elementos inciden en la decisión. Es una decisión crucial que debe tomarse con profesionalismo.

Las decisiones de producto

Dicho simplemente, no es cierto que si su producto funciona en su mercado, funcionará en otro mercado de cultura que usted entiende "parecida" o "similar". De todo su portafolio, hay productos que son más internacionales y otros que son totalmente locales, y que satisfacen necesidades estrictas de su mercado.

Una profunda investigación cualitativa permite entender si el producto es adecuado, si tiene sustitutos, si los modos de utilización local son consistentes con el diseño, etc.

Cuando se trata de servicios, software, consultoría, estos aspectos son más importantes aún. Es como ser médico en un país, y lo llevan a otro, y usted quiere diagnosticar al paciente, pero no conoce los hábitos de alimentación de ese país ni las enfermedades más frecuentes ni los problemas patológicos e inmunológicos de los habitantes, etc.

Las decisiones de "modo de entrada"

En Latinoamérica, sacar dinero de un país a otro, se ha transformado en un problema complejo. Restricciones al movimiento de capitales y utilidades, comercio administrado y un sinfín de regulaciones son una condición que impone reflexionar sobre la estructura jurídica que adoptaremos en el país.

Hay casos de exportaciones del país A al B, que se hicieron desde A hacia un país C, donde se estableció una compañía, porque B tenía acuerdo de libre comercio con C y libre repatriación de utilidades, mientras que no lo tenía con A y los aranceles de C eran más bajos que los de B.

Consecuentemente, el planeamiento jurídico, impositivo, de derecho comercial y laboral, es vital a la hora de maximizar el valor de la inversión en internacionalización.

Las decisiones de recursos humanos

La primera decisión es "la persona". ¿Quién será el gerente general de la empresa en ese país? ¿Enviaré a un familiar? ¿Promocionaré a un gerente de confianza de mi actual estructura? ¿Contrataré un local? La internacionalización no empieza si usted todavía no encontró a "la persona". ¿Por qué esto es importante?

Cuando el bebé está naciendo, hay muchísimas decisiones que se transforman en estrategias con el tiempo. Necesitamos allí, gente que tome decisiones con un profundo conocimiento del negocio y una profunda convicción del impacto de largo plazo que están teniendo las decisiones iniciales, dónde poner la oficina, dónde publicitar, con quienes establecer acuerdos de distribución, con qué empresa de reclutamiento seleccionar el personal, entre miles de pequeñas decisiones, todas ellas decisivas.

Pero además, no a toda la gente le gusta irse de su país. ¿Su esposa trabaja? ¿Tiene niños? ¿Están en la escuela y tienen muchos amiguitos? Todas esas cuestiones atentan contra la movilidad del recurso humano. En este sentido, América Latina es mucho menos móvil que los Estados Unidos.

La internacionalización de los recursos humanos de la empresa tiene un enorme impacto en los planes de carrera de la empresa local. Simplemente, enunciamos que se requiere un análisis de los recursos humanos existentes, los criterios de selección, retención, motivación, delegación y entrenamiento gerencial y tecnológico para desarrollar el mercado internacional.

Ahondaremos en el tema en próximos artículos. Pero le recomendamos mirar a su alrededor: ¿posee usted la cantidad y calidad de recursos humanos para abrir una empresa en el exterior?

Las decisiones financieras

La internacionalización debe ser considerada como un proyecto al interior de la organización. Si bien la precisión de los flujos de caja es muy baja por la alta incertidumbre, es notorio que es necesario establecer cuánto dinero será necesario destinar a la estrategia de crecimiento internacional.

Luego, debemos identificar las fuentes de financiamiento. ¿Lo haremos con un socio internacional? ¿Lo haremos con capital de giro de la empresa? ¿Lo haremos con crédito? ¿Existen subsidios y proyectos de fomento en el país que nos permitan reducir el riesgo de la internacionalización?

Seguramente esta introducción al tema le ha planteado más dudas que certezas. Sin embargo, entendemos que una internacionalización oportunista y basada en el voluntarismo es una postura demasiado ingenua en el actual contexto internacional.

¿Es riesgoso internacionalizarse? Lo es, definitivamente. Pero ¿no es riesgoso no internacionalizarse? ¿Olvidó ya cuánto sufrió su empresa en la última crisis nacional? La internacionalización es inexorable, y es posible y exitosa si se estudia seriamente.
Por Ing. Marcel Mordezki
Director de Executive Education
Universidad ORT Uruguay
Fuente: MATERIABIZ