Existe un debate no resuelto sobre el grado de adaptación a los mercados de destino de los productos a comercializar por parte de las empresas con actividad en los mercados internacionales. Los polos de dicho debate están ocupados por la propuesta de estrategias globalizadoras (homogeneidad de los productos en todos los mercados) en un lado y, por el otro, por la completa adaptación de los productos y servicios a los mercados de destino (estrategias multidomésticas).
Digamos ya, de antemano, que lo que se observa con más frecuencia en la práctica comercial internacional es el uso de estrategias intermedias (adaptación parcial). Sobre este punto, los responsables comerciales internacionales, pasarán buena parte de su vida discutiendo una y otra vez…
La elección entre una estrategia global o una multidoméstica suele terminar siendo determinada por un conjunto de variables, unas internas a la empresa y otras externas. Añadiremos que las variables internas siempre presionan en favor de una estrategia global. Estandarización, economías de escala, publicidad repetible, simplificación de los procesos productivos, etc., son comentarios en esta línea. Por lo que una estrategia multidoméstica de gran adaptación siempre irá contra corriente de muchas ideas que las empresas tienen. Pero como esa estrategia suele considerarse necesaria por los responsables del departamento comercial, eso quiere decir que muchos de los lectores -como directores de exportación, supongamos- van a tener que batallar mucho para que sus compañeros de producción terminen aceptando una vida que se les va a complicar cuando comiencen a vender en el extranjero. Suele ser una batalla dura…
El autor que inició toda esta moda desde el punto de vista de la globalización marketiniana es Theodore Lewitt, en un artículo en la Harvard Business Review de 1983: “The Globalization of Markets” (suele encontrase por la web). Nada sorprendente: de los 10 artículos más famosos del marketing creo que cuatro los ha escrito dicho autor. El de “Marketing Myopia” igual suena a los lectores. Como ya han pasado varios años, el acierto o no de sus ideas ha sido profundamente evaluado: la conclusión general es contraria a su hipótesis.
Recientemente ha salido al mercado un librito de Pankaj Ghemawat; “Redefining Global Strategy” se titula, y ya está editado en castellano por Ediciones Deusto, “Redefiniendo la Estrategia Global” (2008).
Creo que es el libro que mejor explica estos temas; además tiene la ventaja de que es breve. Ghemawat, que es uno de los principales autores en temas de estrategia internacional, comenta que el mundo está semiglobalizado… y lo seguirá siendo durante décadas, por lo que una estrategia de adaptación a cada mercado es fundamental; las soluciones globales no existen. Resulta bastante convincente. A los que les interesen estos temas es el libro que hay que leer.
Con el debate en esta situación vamos a analizar el problema desde el punto de vista de una PyME exportadora española. Cuando se pregunta a los directivos de PyMEs españolas cuales son sus ventajas competitivas (preguntas de esta índole capciosa suelen realizarse en seminarios y cursos de internacionalización) suelen -en principio- poner cara de asombro; en líneas generales, se consideran empresas normales y no se ven particularmente excelsos en nada. Luego toman aire y empiezan a describir el buen servicio que prestan a sus clientes. Así que la ventaja competitiva más clara de las PyMEs es el nivel de servicio que prestan. Esta conclusión parece correcta.
Un estudio ambicioso sobre las características de las pymes industriales europeas, tratando de sacar conclusiones sobre las diferencias entre las pymes “ilustradas” o avanzadas y la pyme “media” se viene llevando a cabo en la London Business School dentro de lo que denominan el proyecto Microscope (Cagliano et alt. 2001). El objetivo es detectar cuales empresas han alcanzado grandes niveles en ciertas dimensiones y comparar sus características y comportamiento con la media de la muestra. Un 1% de las empresas alcanzan lo que denominan categoría de “World-Class”, empresas que alcanzan los máximos niveles en todas las dimensiones estudiadas. No son muchas, pero tratándose de la excelencia absoluta así definida para una PyME, indica -al menos- que tales niveles son alcanzables.
Un 50% de las empresas de la muestra son las que denominan “contenders”, término que define a empresas con más que un buen aprobado -superan el tres global en la escala creada de medición- lo que define una empresa con buenas prácticas y buenos resultados (lo que es otra manera de decir que el 50% de las PyMEs industriales suelen ser buenas empresas). Esto describe un panorama de pymes más optimista que el que normalmente suele presentarse.
Qué panorama se describe en este análisis? En primer lugar, una conclusión corroborada (definitivamente) en muchos otros estudios: las prácticas de las pymes están muy orientadas hacia el cliente y enfocadas en dar respuesta a los mismos (la intuitiva replica de nuestros empresarios anteriores). La velocidad, respuesta y cercanía a los clientes proporcionan el filo competitivo a la empresa. En el siguiente cuadro aparece que es lo que mejor (y peor) hacen las pymes industriales europeas objeto del estudio (sistema de puntuación en escala de 1 a 5, clasificado en orden decreciente de mejor a peor).
Prácticas. Fortalezas y Debilidades según tamaño de empresa
(Promedio en escala de 1 a 5)
Para una pyme estándar con vocación internacional lo anterior no son buenas noticias. El paquete producto-servicio competitivo en el mercado local no lo es tanto en los mercados internacionales.
Proveer servicio a distancia es complicado (una de las razones por las que el comercio de servicios sea muy inferior al de productos, y que casi siempre conlleva la necesidad de implantación permanente –o esquemas similares- en el país de destino de la empresa de servicios). La PyME, enfrentada a esta situación, va a responder frente a sus clientes de la manera que sabe: proveyendo el servicio que pueda prestar, lo que a distancia suele ser casi siempre adaptar el producto a las necesidades de variopintos clientes en lotes de producción cortos y entregas urgentes. Con sólo unos pocos mercados a los que atender se produce una enorme “explosión” en el número de productos “adaptados”. Algo inmanejable. Es un fenómeno patológico general.
Las conclusiones del anterior análisis son un tanto evidentes. Una pyme, si quiere desarrollarse bien en los mercados extranjeros, tiene que abandonar algunas de sus más enquistadas prácticas: debe ser muy sobria en el número de adaptaciones que contemple y debe centrarse más en el producto (lo que hoy en día significa innovar alrededor de él). Una reducción de gama sobre la que seguramente hoy maneja se impone; menos productos, pero mejores. Lo que contradice un poco la anterior tesis de la conveniencia de la adaptación, conclusión del debate del principio del artículo… consejos que para las empresas grandes multinacionales quizás sean adecuados.
La anterior conclusión puede apuntalarse examinando las necesidades de las pymes nacidas globales. Estas son aquellas empresas que desde su origen tienen una fuerte vocación internacional, y al cabo de dos o tres años realizan la mayoría de sus negocios en el extranjero. Son ya bastante comunes, y probablemente lo sean cada vez más. Suelen ser empresas bastante profesionalizadas y con cierta capacidad comercial internacional (más les vale). Normalmente son empresas tecnológicas, tratando de aprovechar rápidamente alguna ventaja competitiva clara; normalmente un producto o diseño. Algunas otras son no tan tecnológicas: en el negocio de la moda lo intentan todos los años varias empresas. Todas estas empresas, si quieren expandirse rápidamente, tiene que estar muy centradas y no perderse demasiado en lentas adaptaciones; y prefieren atender un buen número de mercados con pocos productos en vez de pocos mercados y mucha adaptación.
Por: Félix López. Escuela de Organización industrial. Fuente: Instituto Español de Comercio Exterior
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