El gerente general de Havanna, que tiene 70 cafés fuera de la Argentina, pone el foco en Brasil, México, España y Estados Unidos. Alan Aurich, gerente general de Havanna, habla de cuidar al consumidor tanto en el exterior como en la Argentina. "El cliente final es el que paga nuestros sueldos", enfatiza. La empresa se encuentra en pleno proceso de expansión internacional y el año último reabrió una de las fábricas de Mar del Plata. Al año produce 100 millones de alfajores y para lograrlo emplea a más de 1200 personas.

De toda la producción, se exporta casi un 10%, y los principales mercados son España, Brasil y Venezuela.

¿La mayor preocupación de Aurich?
Mantener la calidad de un producto perecedero: desde que se produce hasta que llega a las manos del consumidor el máximo de tiempo que puede pasar son cuatro meses. "No vamos a sumar conservantes", aclara Aurich.

La empresa pertenece a DyG, un grupo de inversores integrado por Chrystian Colombo (ex jefe de Gabinete de Fernando de la Rúa) y los ex ejecutivos del Citibank Guillermo Stanley y Carlos Giovanelli.

-¿Cómo se compite en un sector en el que se venden 6 millones de alfajores por día?
-Nosotros competimos de una manera totalmente diferente al resto. El negocio de los alfajores pasa el 90% por los quioscos y una pequeña parte, por los supermercados. En nuestro caso todo pasa por nuestros locales. Esa es una forma muy diferente de competir porque no somos tan accesibles como las demás marcas, pero tenés un lugar donde podés cuidar mucho más el producto.

-¿Pensaron en producir un alfajor más barato?
-Lo evaluamos alguna vez, pero definimos no hacerlo porque creemos que la marca es nuestro gran valor.

-¿Les costó mucho diversificar productos a partir de la presencia tan fuerte del alfajor?
-Sin duda. En los estudios de mercado que desarrollamos en la cabeza de la gente está el siguiente pensamiento: "Si está tan bueno el alfajor, ¿por qué voy a probar otro producto?". Entonces tuvimos que hacer mucha gestión desde marketing para impulsar otros productos. Hace cinco años que empezamos con la diversificación.

-¿Quiénes son sus competidores?
-No son solamente los alfajores. También son los suéteres porque un viaje a Mar del Plata implica un regalo y competimos con otros clásicos como los suéteres. Eso es lo que tiene tan diferente la costa argentina.

-¿Cómo es el negocio para Havanna?
-Más del 70% de las ventas pasa por las cajas de alfajores. Esa multiplicación no se da en los quioscos. Nosotros producimos 100 millones de alfajores al año. Tenemos 183 locales, con una preponderancia en la costa atlántica, donde tenemos más de 50. En todos los balnearios, desde San Clemente hasta Monte Hermoso, tenemos presencia. Los otros 130 locales están diseminados por Capital Federal y Gran Buenos Aires.

-¿Cómo opera la marca?
-Dentro de lo que hacemos en la Argentina tenemos franquicias y operaciones propias. Un tercio de la cadena es operada por nosotros y dos tercios son franquicias. Mar del Plata y los lugares de alta imagen son comercializados por nosotros. Los lugares un poco más alejados quedan en manos de los franquiciados. Tenemos un negocio que es sano y rentable. Los franquiciados quieren más locales para operar. Eso habla de que estamos caminando por buen camino y nos alienta a continuar con nuestro crecimiento. Tenemos entre 70 y 80 pedidos de franquicias por semana y damos como mucho 10 al año. Porque queremos estar muy seguros de que es un negocio rentable para ellos y un lugar positivo para la compañía.

-¿En qué lugares no están y les gustaría tener presencia?
-Empezamos a dar pasos en mercados del exterior. Hoy tenemos 70 locales fuera de la Argentina. El foco que definimos son cuatro mercados: Brasil, México, España y Estados Unidos. México es nuestra puerta de entrada y aprendizaje a Estados Unidos. España es nuestra puerta de entrada a Europa. Creemos que hay grandes oportunidades en China y la India, pero por nuestro tipo de producto, que es perecedero, preferimos aprender en los países en los que estamos antes de incursionar en otros más lejanos. No vamos a tocar el producto, pero sí el sistema de envasado. Nuestro sueño es tener miles de locales fuera del país. Sentimos que afuera hay una gran oportunidad de crecer.

-¿Cuál es la estrategia internacional?
-Queremos ser una cadena de cafetería. No nos interesa exportar sólo cajas de alfajores; nos interesa exportar un modelo de negocio. Porque si logramos imponer un modelo de negocio con la cafetería, sumado a los productos, tenemos una oportunidad mucho más grande a largo plazo.

-¿Cómo fueron las primeras experiencias?
-Cuando vamos afuera elegimos un socio y él desarrolla la marca con todos nuestros conceptos. Vamos como socios porque creemos que cuando estamos afuera hay que hacer las cosas con más cuidado y con más conocimiento.

-¿Aprendizajes?
-Lo que nos pasó, por ejemplo, en Perú. Abrimos y durante dos meses nos fue bárbaro. Después empezamos a recibir críticas sobre nuestros sándwiches. En Lima lo común es que haya una gran variedad de sándwiches, al menos 15. A partir de esta experiencia fuimos amoldando algunos aspectos del modelo de negocio. Empezamos a intercambiar aprendizajes con distintos países. El desafío nuestro es dejarnos de creer que somos los únicos buenos. Tenemos que empezar a tener miradas compartidas con los socios del exterior.

-¿Cuál fue la mayor lección hasta el momento?
-El mayor aprendizaje fue entender que éste es un negocio a largo plazo. Si uno quiere construir a futuro, tiene que pensar todas las aristas del negocio. Cuando ves los números del negocio en el exterior, no ganamos ni perdemos. Requiere una gran estructura. Estoy seguro de que de acá a dos años, si seguimos en estos pasos, va a ser un negocio muy rentable. El negocio afuera es para aprender. Uno no puede equivocarse mucho afuera. No tenés margen de error.

-¿Qué objetivo se plantearon para 2011?
-El desafío más grande de la compañía es cómo tener un modelo de atención en los locales similar a la calidad de nuestro alfajor. Estamos pasando de ser una compañía que vende alfajores a una compañía con un modelo de servicio. No somos ni malos ni buenos. Queremos subir el posicionamiento a la altura del alfajor. En definitiva, quien nos paga el sueldo es el cliente final. Para ello realizamos una prueba piloto en cuatro locales. Y en esos locales la venta promedio subió un 15%. Ahora empezamos con el resto de la compañía. Por SofÍa Corral. Diario La Nación